某某银行IT服务流程管理系统成功案例介绍

 

某某银行IT运维采用大集中式管理体系，所有业务体统几核心设备都由总行科技处统一管理，所有业务系统服务都由总行统一承担。这种模式对IT运维质量要求非常高，在IT环境中出现一点点问题都会直接影响到某某银行的业务系统，并造成相关业务全国都受影响。全行IT系统包括总行网络系统和26个省分行网络所组成。总行的网络中有300多台网络设备，500多台应用服务器及大量的数据库和中间件。每个省分行各有10多台服务器，20多台网络设备和数量庞大的ATM自助设备。

某某银行根据其业务的重要性将所有业务分为4类（1-4级），1级系统为最高优先级的是某某核心业务系统，2级重要性其次主要为面向直接用户的业务系统，3、4级为行内自身业务或某某银行自身运维业务系统。某某银行共有45个业务系统，每个业务系统都与总行网络、总行主机、分行网络、分行主机及ATM自助设备存在关联关系。

如此复杂的网络环境、如此众多的业务系统、每个业务系统都为非常敏感，在这种情况下需要一套监控、资产管理及服务流程管理进行统一管理。

某某银行的各业务不同品牌的网络设备、各种操作系统、服务器、进程、数据库、中间件等部分组成的，其中涉及多个业务部门和多设备或系统。为了能更有效的实现全部设备管理，故障处理、问题管理、设备信息管理，需要引入一套综合的IT运维系统，通过IT运维系统的建设，引入先进的ITIL思想实现管理流程标准化，并推进管理水平的提高，实现对资产的全生命周期管理。并基于一体化的信息设计，为管理层和领导层提供各种直观的监控功能和指标分析等科学分析手段。该系统应包括入下需求：

• 提高统一的、高效的、准确及时的监控服务：由于某某银行IT结构环境异构，设备厂商众多，设备型号和数量巨大，需要统一的、分结构、分权限、分业务的平台进行统一管理。需要平台对网络整体健康状况和运行趋势进行监测；对总行到各分行或各分支节点的线路状态进行监测；对全网各核心业务系统的运行状态进行监控；提供7*24小时的监控，当出现告警时可及时通知相关管理
• 提高低效的信息传递渠道：工作信息（如工单）在IT服务人员之间只能通过纸介质（甚至口头）传递，一方面导致问题处理速度缓慢，引发业务部门的不满；另一方面由于无法控制工作流程，业务部门更加倾向于直接与各IT服务人员/管理者沟通，从而进一步加剧了工作的无序状态。
• 解决日趋复杂的IT系统和有限的IT服务人员之间的矛盾：随着IT系统应用范围的扩大，服务申请数量逐年上升。由于缺乏自动化的任务分配机制（按照IT服务人员级别、类别分配不同难度、类型的任务），致使对IT服务人员的综合能力、专业知识以及数量等诸多方面提出了更高的要求。
• 个人经验需要有效地转化为企业知识：在多年的技术支持工作中，企业通常都积累了大量的问题处理经验，很多还以纸介质的形式保存了下来。但在实际工作中，IT服务人员仅仅依靠个人的经验积累来处理问题，以往的解决方案没有得到有效利用。
• 实现对IT服务人员的绩效考核依据：IT服务人员大多没有养成记录习惯，即使勉强做了记录，也由于信息要素不全，根本没有价值。由此对诸如IT服务人员的工作量、工作完成的时效性、解决问题的质量等问题，只能凭主观印象进行模糊判断。

某某银行总行及全国所有的省级分行进行ITSM系统部署，整个系统主要实现对某某银行总行及全国所有的省级分行的网络设备、主机设备、数据库、ATM（自动柜员机）等设备进行监测，其中网络设备650台、服务器640台、ATM设备739台。某某银行项目在总行共使用了10台PC server服务器，部署了5套监控系统，一套ITSC统一认证系统，一套IT服务流程管理系统，一套流量分析系统，一套SYSLOG统一收集分析系统，一套网络巡检系统，在全国26个分行各部署了一套监控系统。由于分行众多，总行也部署了多套系统，为了更好的监控与管理，同时在某某总行部署了一套集中展示平台（监控集联系统）。在某某银行监控的网络设备包括总行核心设备、分行接入设备、服务器接入设备、外联接入设备、股指期货、办公网设备、会计网设备、西单卡中心、深圳会计培训、上地培训中心、DNS服务设备、电话网关、西单总行、分行VPN地址、内网防火墙、灾备中心等业务区域及各分行设备；设备类型包括：CISCO、H3C、HuaWei、Huawei-3Com、PIXFirewall、Fortinet、Netscreen等设备类型。所有应用服务器和各分行的业务服务器都加入了监控。共实现了完全指标监控640台；其中包括一级、二级、三级、四级系统。监控的设备可以实时查看硬件工作状态；操作系统性能状态；同时实现eElink等业务的监控。

为了满足某某银行分行多，设备数量多，两级运维管理的需求。本次采用分布式部署采集、采用多机协作、分权分域管理，集中运维、集中人员角色管理的解决方案。这通过这种解决方案可解决某某银行设备多，分行分散，业务系统牵扯面广的要求。由于某某银行每年都已4-5个分行的规模增加，分布式部署的方式完全满足业务扩容所带来的数据压力问题。

通过统一身份认证系统，可将多套监控系统、服务流程系统、网络流量系统和某某内部的人员管理系统结合起来，某某银行的人员可使用同一套认证信息登录各系统。可按照某某实际的业务系统进行跨系统权限分类。使用某某标准的用户信息进行集中登录。

结合某某银行实际的运维情况，共为某某银行建立了5大流程。服务台管理：通过某某已有的运行中心为基础建立了综合的服务台团队，服务台进行统一的工单派发，有效地降低降低IT服务运作的成本，提高IT服务运作的整体效率。事件管理：通过建立了科学化的事件处理流程实现了尽快将故障恢复正常。因此可以维持服务质量和可用性的最高水平。变更管理：确保利用标准化的方法和规程有效、及时地处理所有变更。配置管理：系统中所有IT资产和配置及其服务作出说明，并提供有关配置及其记录的准确信息以支持所有其他的服务管理流程。知识库管理：日常运维过程中能够积累各种有用的解决问题的方法、经验以及业务知识积累。

通过提供广泛的监控系统接口，实现规范化的告警处理流程，为自动报障和建立统一CMDB提供了基础。能将监控系统与服务管理系统统一结合，可实现监控系统发现问题马上就产生相应的工单。

通过部署ITManager综合运维系统，某某银行各级运维人员采用集中式统一身份认证系统将全网内设备进行有效的监控与管理。监控对象从总行核心服务器、各业务服务器、总行与分行业务交互Elink主机、关键链路状态到各分行的业务中转主机、柜面终端、ATM自助设备，实现了全立体的管理模式，把某某银行全业务设备状态充分展现，全景式的展现与分析每个业务的运行情况。系统部署后提高了各级运维人员的服务质量，彻底改变了之前“守株待兔”似的等待业务部门上报故障的被动方式，在出现故障时未对业务系统产生影响的时候就已经发现问题并及时解决，大大提高了运维质量和业务部门对维护部门的满意度。

通过部署ITSM服务流程管理系统，帮助某某银行梳理的对突发事件处理、IT变更管理、配置管理、问题根源管理等工作流程，固定了在处理过程中每个角色的任务和考核点，详细记录了处理过程中每个环节的工作内容，对运维工程师的工作业绩考核提供了第一手数据，同时还将每一个处理过程记录下来生成知识库为以后处理相似故障提供了完备的处理意见。

系统提供各种角度，多模式，面向对象的报表，从不同的分析角度进行数据的统计分析，各及运维人员及领导可随时掌握全网的运维状态、各工单的服务质量统计及状态发展的趋势报告，及时调整、优化各环节的瓶颈。在引入先进的ITIL思想实现管理流程标准化后，推进了管理水平的提高，实现对资产的全生命周期管理，实现全面的资产维护，通过集成化作业、标准化作业、流程化作业提高生产管理效率，降低管理成本，提高管理水平。为某某银行新核心并网上线打下了坚实的基础，为其业务系统管理打开了一个新的局面。